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艺龙如何破局千年老二命运修炼运营内功始

2019-01-11 11:48:16

传统领域,行业巨头经常会并驾齐驱:可口可乐与百事可乐,阿迪达斯与耐克,麦当劳与肯德基,苹果与三星,蒙牛与伊利,宝马与奔驰,香格里拉与希尔顿,宝洁与联合利华,康师傅与统一,家乐福与沃尔玛,瑞表与卡地亚

但是在互联行业,老二的地位卑微得多。竞争到格局往往是老大占七成市份额,老二占二成,其它占一成。这就是所谓是七二一格局。在中国市场,百度站稳后Google难有作为、日益强大MSN黯然退出、淘宝一家独大拍拍被迫卖身、优酷崛起老二下嫁方三文的《老二非死不可》,尽管书名言过其实,但有一定的道理。

老二是否一点机会都没有?非也,下表列举了部分老二、老三挑战甚至超越老大的例子:

老二的六种成功之道

1、颠覆式式创新

颠覆创新,克里斯坦森是这样定义的:把一个很贵的东西做的很便宜,把一个收费的东西做成免费的东西,把原来一个很难获得的东西变得很容易获得,把原来一个很难用的东西变的非常简单。这几个特征购成了颠覆性创新的重要的特征。通俗地说就是革老大的命,把老大赖以生存或盈利的模式推到,从而开拓新的商业模式,无论是360、淘宝还是百度地图都通过颠覆老大盈利方式而成功把老大拉了下来,免费的商业模式就是颠覆式创新的主要体现,而这种打败老大的方式360也是知名的践行者。

2、边缘式创新

所谓的边缘式创新就是在老大看不见或者看不起的区域切入,进入该领域后悄悄发展,等老大发现时该业务已经成长为一个不容小觑的市场,而老大再想进入市场已经远远来不及了。正如凯文.凯利所说:颠覆性技术永远在发生,而且是从边缘性的地方出现的。它经过初步创新,不断改进,达到客户满意度,突然间市场打开。刚开始,这些颠覆性技术具有这些特点:质量低,高风险,利润低,市场小,未被证实的。没有人愿意进入。但创业公司别无选择,因为他们没有资金,顾客和技术。这些边缘性领域就是创业公司的突破口,这就是为什么创业型公司很容易颠覆我们目前的科技。YY就是凭借专门从腾讯看不起的游戏通讯工具切入,猎豹移动眼见国内市场被360安全垄断,不得已从国际是切入都取得了良好的效果并成功上市。当然,边缘式创新面临巨大的风险,成功者寥寥。

3、把握行业趋势

正如雷军所言:站在风口上,猪都可以飞起来、我40岁悟出的重要道理是顺势而为。对企业而言趋势就是的机遇。而且,趋势本身就是对现有状态的颠覆,如果老大没有抓住注定会被超越。比如移动互联来正在颠覆PC时代的玩法和消费习惯。

4、收购

相对于老大来说,老二是尴尬的存在,而老三老四老五又何尝不是?老二及之后的公司单打独斗都无法挑战老大的市场份额,抱团对抗老大就成为了选择之一。老二联合老三老四不仅可以迅速扩大市场份额,同时可以共享双方资源,挑战老大的市场地位。爱奇艺收购PPS和携程2亿美金阻击艺龙与同程的联姻背后都是这个逻辑。

5、高投入

高投入不仅是在广告费用上高投入,在产品投入上也需要舍得花钱。老二想超越老大,市场推广也必不可少,而作为老二只有比老大更高更大的投入才有可能换来更大的市场份额,才可能劈开用户的大脑,占得一席之地,百度地图凭借免费策略超过高德,同时对之前付费用户全额退款将高德打的找不着北,58在上市前一年密集的广告策略也为其上市助力不少。当然单独的高投入并不一定有效,一定是辅助其他的运营和策略手段才有成效。易游戏凭借高投入的自主开发顺利的将盛大拉下马,而等到盛大回过头来想自主开发时,行业腾讯等公司又异军突起,盛大只好黯然销魂。

6、坐等老大犯错

坐等老大犯错犹如守株待兔,可遇而不可求。

当然策略和执行力缺一不可。没有哪个老二只凭执行力而击败老大。反过来说,没有执行的老二想单凭策略超越老大是缘木求鱼。

艺龙如何破局?

艺龙应当从修炼内功、稳定后方、扭转舆论、战略突破四方面破局.

修炼内功

1、修炼运营内功

只有修炼好内功才能更好的运用策略。通过优化运营,改善用户体验,才能长久的生存下来,提升运营能力就是企业内功修炼的方式,运营讲究文火熬制,只有文火才能熬出的汤味,大众点评好豆瓣就是内功较好的企业,只有逐步积累的运营内功才能成为艺龙的核心竞争力,才能更适合老二拖死老大的马拉松征程,慢慢的积累,提升产品的运营效率,精细化运营和管理,才有可能把老大拉下马。

而艺龙的内功无疑是较弱的,比如艺龙的易用性,产品功能的人性化设计都稍微落后于携程,比如以国内酒店业务为例,在筛选酒店商圈时,携程以地图展示各个商业区的布局,这为初到北京的游客来说是非常好的提醒,而在产品的详情页面携程添加了周边吃喝玩乐的设施,同时在推荐与该酒店同类型的其他酒店。在产品的展示上及关联推荐上艺龙都需要下功夫。

笔者随机选取了部分与投诉相关的关键词,通过百度搜索发现尽管艺龙的营收是行业老大携程的1/6,但艺龙的投诉可不少,基本关键词都与百度相当,甚至在服务差等关键词上远远超过百度的负面。当然你可以说这是携程SEO优化的缘故,但我个人对这种观点表示质疑,SEO的优化远远没有到这么高级的地步,同时也不可能将数量优化多少,即使是SEO优化,难道SEO就不是运营的一部分吗?

2、挖掘个性化推荐/大数据潜力

挖掘现有目标客群潜力,分析现有目标客群的消费倾向和消费意愿无疑比获取新客户拥有更强的可行性和ROI。而这无疑应该向电商鼻祖Amazon学习,经过消费模型和大数据的应用,亚马逊个性化推荐的贡献率占总业绩的20%~30%,个性化推荐可以达到65%的转化率,这是多么高效的一个客户再营销的机制。更可怕的是,据携程投资的大数据营销公司晶赞系统介绍,携程已经开始在做个性化推荐,并且该推荐已经贡献了可喜的收入占比。而据笔者所知,携程内部也有超过100人的团队在负责该项目,力图在2015年通过个性化推荐达到全公司8%~10%的销售占比。

稳定后方

艺龙是一个很特别的公司,特别的原因就在于1、中外老大均持有股权,Expedia持有56%的股份,腾讯也持有16%,人人持有9.3%,国内外老大均有逐鹿中国旅行行业的雄心;2、高层团队为职业经理人团队,CEO崔广福在内的多个高管均为职业经理人团队,并未拥有多少股份,话语权不足;3、公司曾面临动荡,在崔广福任职前,艺龙团队经历诸多动荡,直到其上任后动荡才停止,但动荡的根源仍然存在。这三个特别的因素就让艺龙处于可能后方不稳的境遇,而这也可以通过2014年初的出售传闻和崔广福离职传闻,以及腾讯迟迟不为艺龙开放入口的现状窥见端倪。

1、管理层回购股份,加大自助决策权

管理层回购股份可以显示对公司未来业绩的信心,并传达给投资者,如果管理层和公司带头回购股票,就表示对公司了解的人非常看好它,向股东传递正面的信息。能提振投资者信心。但是对艺龙来说,管理层回购股份的意义不在于提升现有股价,而在于将自己与公司利益深度捆绑,向Expedia和腾讯传达:我希望和艺龙共进退,我对未来持有信心的理念,进而提升企业发展的自主决策权。2009年杨元庆再度担任联想CEO后仍未带联想脱离困境,为了向董事会表达自己看好企业的决心,于2011年耗资31.48亿港元收购联想股份,将个人持股从0.7%上涨至8.7%,成为个人的单一自然人股东,终也获得了柳传志的认可顺利带联想成为PC行业的领头羊。

2、寻求战略投资者Expedia和腾讯的再度认可和授权

间歇性盈利后的再度不盈利让投资者很恼火,而酒店市场的份额不仅没有超越携程,反而团购酒店还被美团和点评几乎抢走了全部份额,出售传闻和崔广福离职传闻屡见不鲜,恐怕就是投资者的内心写照,而腾讯的资源支持一直不够,崔广福向等待戈多一样等待。崔广福需要做的恐怕就是再度获得腾讯和Expedia的认可。腾讯不仅入股了艺龙,还入股了同程,更将旅人注入同程,对同程的看好不言而喻。获得企业投资的好处是可以获得可以获得企业资源的支持,比如百度为去哪儿、爱奇艺导入了海量的流量,携程入股同程后双方共享产品资源,而若获得腾讯再度认可,不仅可以扩大旅游的资源支持,腾讯客户端、的支持未必是空中楼阁,若让Expedia看到艺龙棋子在中国发展的希望,整合酷讯和TripAdvisor的资源也未必没有机会。

3、稳定团队军心

崔广福在入职艺龙后,的确为艺龙的企业文化带来了新的变化,团队对公司的认同感也有了较高的提升,员工特别是中层以上员工也一直保持着较低的离职率。但股价不振也为员工对企业的前景产生了一定的担忧,如何激励员工也成为崔广福应该着重考虑的问题。

扭转舆论

营销出生的崔广福不知是不重视PR,还是对PR无计可施,艺龙自2010年后便负面舆论缠身,而我们鲜见艺龙PR团队的身影,从崔广福即将离职到艺龙被携程收购,再到Q2连续七季亏损后的盈利也被行业一致看衰,笔者现有在络或杂志报道看到艺龙正面的报道,究其原因恐怕还是PR团队的不作为,现在好酒不怕巷子深的观点恐怕已经逐渐衰落,想要不吆喝也能被大众熟知恐怕除非你是苹果。

1、重组PR团队

PR的作用不用笔者再赘述,PR就是话语权。艺龙PR团队的不作为让艺龙的声音不能传达出来,同时在竞争对手的公关战中屡屡处于下风,而这不仅会影响供应商对艺龙品牌的认证,甚至可能影响员工对企业前景的判断。而竞争对手携程在PR上则可圈可点,如信用卡事件,与去哪儿的口水战均获得了积极正面的效果,为什么携程在负面事件上处理得恰到好处?携程PR团队的努力功不可没。而电商行业PR强大的莫过于阿里,从阿里收购雅虎中国的反客为主的公关宣传,再到天猫成立的时尚化,再到马云对企业前景的判断,再到双11业绩的传播,PR都起到了极其重大的作用。

2、加深与媒体特别是自媒体的合作

随着互联的发展,媒体也越来越碎片化,从纸媒到媒,再到科技类垂直媒体,再到自媒体,媒体越来越多,媒体的特性和效果越来越不同,加深与媒体的合作,不间断的进行品牌曝光将有助于品牌在用户中的传播,更重要的是在面临正面或负面大事件时,媒体都是很好的舆论影响平台,PR是发声器,但媒体是麦克风。

战略突破

修炼内功、稳定后方和扭转舆论是内部提升品牌战斗力的方式,不断的淬体修炼增强自身才有可能做到拳无虚发,而战略突破就是引导拳应该打向那个方向,这才是艺龙从千年老二的格局上突破的道路和发展方向。

1、深耕酒店市场,向酒店行业迈进

崔广福所选择酒店作为聚焦业务的原因是:全国总共约有30多万家各种定位的酒店,供应商越多、越分散,具有渠道优势的分销商的作用也越重要,机会也越大;而且酒店业务比机票业务更有机会,而彼时用车,团队游等业务还未发展壮大。之前我们也分析到艺龙之所以受困酒店业务主要原因是:艺龙着力于低端酒店,高端酒店并未有起色,而携程在高端酒店上并未受到冲击;而且艺龙低端酒店业务也受到美团,去哪儿等冲击。从目前看,聚焦酒店业务是艺龙能坚持的根基,但若希望突破老大携程的份额,需要从以下三方面入手:

①业务拓展至高端酒店,在携程关注的领域进行突破。携程以商旅客人起家,高端酒店是其赖以生存的七寸,而高端客人不注重价格也让该业务利润颇丰,也是艺龙价格战不能奏效的品类,可与高端酒店深度合作,减少携程优势壮大自己,在高端酒店的份额将直接关系到艺龙在酒店行业能否突破,也是携程艺龙酒店领域角逐的关键点。

②整合酒店上下游产业链。艺龙只是平台,如果能够与酒店供应商整合将会极大的提升艺龙的竞争力。携程之所以能够号令群雄,主要的原因是凭借老大的间夜量与酒店签订了排他性合作或保留房,携程持股的途家,如家,华住,七天也为其提供了的产品或价格支持。相较于携程,艺龙在上下游产业链整合上就弱得多,在产品上也缺乏话语权,导致在旅行旺季屡屡出现产品缺货或投诉。

③加大拓展三线及以下城市酒店的拓展重心,与携程分江而治,携程酒店在一线,去哪儿在一二线,三线及以下城市大有可为,而且增长趋势也很惊人。当然,三线及以下城市也面临着深耕当地的美团的强力竞争,毕竟美团已经将酒店作为其第二大品类进行战略运营。笔者中秋节期间在深圳、成都两地街头做了调研发现美团的地推团队已经深深影响了当地的用户,超过30%的受访者表示其出行是通过美团预定酒店。

④深耕海外酒店市场,拓展业务增量。尽管.量。的变量将在深圳街头做了调研发现谜团已经去哪儿在一二线,二线海外酒店艺龙也在运营,但运营较为粗糙,搜索列表页产品的地址,客人的评价都是外文,而这让笔者不得不怀疑艺龙对海外市场的重视程度,甚至连Expedia强大的海外资源都没能运用起来,中国游客越来越多海外商务出行和旅行,在笔者看来海外酒店将是下一个热点。而反观老大携程,海外酒店不仅详细用中文展示酒店概况,还有酒店对比,友点评一键翻译等人性化功能,对海外酒店的重视程度与艺龙相差千里。

2、继续价格战,但收缩范围

从以往的经验看,携程几乎都会跟进艺龙价格战(当然我们不得不佩服携程的反应速度),所以通过价格战延缓竞争对手的优势和速度必不可少,但是价格战需要升级。

①收缩价格战的品类,非全线开打,保证自己合理的利润空间。例如仅针对二线城市价格敏感人群或者针对三四星酒店,保证自己利润产品不受价格战影响。

②联合行业共同发起,制约老大。价格战品类不仅从酒店品类开始,也可以从机票,旅游品类制约,联合行业其他企业共同制约老大,例如与去哪儿形成默契助攻携程机票价格战,与驴妈妈一起助攻旅行产品价格战,学习京东把六月做成第二个双11。

3、进军商旅市场

商旅市场是一个具有千亿美元商业价值的市场,是一块肥肉。HRS 2013年全球商务旅行论坛上发布的数据显示,2000年,中国商务旅行总开支为180亿美元,2010年猛增至620亿美元,目前中国商务市场规模2000多亿美元,预计到2020年该数字将达2770亿美元,中国现在是世界第二大商旅市场,并有望在2015年超越美国成为世界上的商旅市场。更重要的是商旅市场是切入商旅酒店的钥匙,也是突破携程的路径之一,要知道以商旅起家的老大携程才孵化出了如今一站式旅行服务的产品定位,积累了大量的商旅用户,即便如此,携程单独的商旅事业部2014年Q2的营业收入也为9000万,为艺龙的25%。

4、补齐旅行,门票等其他产品线

艺龙聚焦酒店业务和补齐其他产品线并不冲突,前篇我们分析到客人的机票、酒店甚至现在的用车、门票业务都是相互关联的,单纯的聚焦酒店业务会人为的割裂用户消费习惯,导致用户决策和预订流程增加,而开放的互联降低了与用户连接的成本,如果以一个目的来做决策,人们需要的是单一入口完成所有的需求而不是在多个平台转换,终客人会流失到类似携程一站式旅行服务的平台。同时随着移动互联的深入,这个趋势正在进一步的加速。携程在OTA行业成一站式平台,美团在本地消费方面成为一站式平台。艺龙在酒店方面的单点经营在一站式的链式经营的面前已经力不从心。补齐其他产品线可以一定程度解决割裂用户需求的现状,可以将其他产品线作为标配来运营,或者专门外包给专业的服务提供机构,如将租车外包给滴滴打车,将门票外包给一起去旅行等。

5、布局未来新兴业务或投资新兴团队

近几年门票、出国团队游、用车、邮轮,定制旅游等新兴业务快速崛起,为旅行行业带来了新的变化,比如同程就依靠深扎稳打的门票业务获得了携程和腾讯的投资,而且正在准备上市,这种新兴业务可能会为未来的OTA带来战略性的变化,艺龙可适时布局新兴业务,为未来发展奠定基础,即使在利润上不能立竿见影,但在市场份额和资本市场上一定会获得追捧,去哪儿在2014年Q2尽管净亏4.216亿元 同比扩大923%,但财报发布后股价快速上涨,乐视也凭借一个个战略布局长成了妖股。

以上只是笔者的一些拙见,当然,如果你要问笔者那个破局之道能够行得通?我只能回答,都可能行得通但是又可能都行不通,方法需要放在公司内进行比对,只有结合艺龙内部的一些特殊情况才有得出可能的解法,真正的解法可能需要崔广福来开启。

随着国内旅行公司的上市潮开启,留给艺龙的时间已经不多了,要么大要么死!艺龙是否仍然是千年老二?让我们拭目以待。

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